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数字化转型时代的战略敏捷性

     完全披露:我相信大多数企业战略在今天的数字时代都毫无价值。
  
  一个很好的例子:在你的职业生涯中,你花了多少时间与同行一起在公司战略会议中被关在一个遥远的场所 - 最终的结果被编成一个厚厚的材料块?现在承认 - 有多少人可以与这种情况联系起来?:你在战略会议结束后回到办公室,赶上你离开时堆积的所有工作。厚厚的粘合剂放在你的桌子上,几周之内就会从你的桌子移到你的书柜或书柜 - 只有在6或12个月之后,当下一个策略在场外安排时,你会问自己和你的团队:“实际完成了多少工作?”也许有点极端,但我知道这种情况每年都会在全球无数公司中发挥作用。
  
数字化转型时代的战略敏捷性
 
  为什么会出现这种脱节?简而言之,大多数企业战略都是以非常确定的结果制定的(既包括外部世界的行为方式,也包括我们公司的行为方式),但世界并没有这样做:最近有多少商业书籍写过“The谷歌方式,“”亚马逊之路?“换句话说,如果你遵循谷歌或亚马逊遵循的规定性课程,你的公司将获得与这些标志性公司相同的结果。我称之为“拖欠战略清晰度” - 换句话说,从20/20的历史角度来看,战略很简单!去任何二手书店,你会看到类似于这些现象的书架:“通用汽车,IBM,通用电气,宝洁,英特尔,思科......等。”你了解到了这一点!然而,对于大多数这些公司而言,策略不是明智的长老制定“战略计划”的智慧集团的产物,但它是在具有以下成分的实时坩埚中制定的:速度(快速行动 - 当他们出现时跳起机会); 战胜竞争对手; 不妥协的执行; 激进的坦率地召唤并杀死不好的想法和项目(例如承认错误),并偶尔散布一些好运。
  
  传统的战略规划和战略让我们感到安慰,因为它让我们在混乱的世界中产生了一种控制幻觉。说实话,在一个与我们今天生活的世界一样快的世界中,你的企业战略(如果以传统方式构建)可能更有可能实际蹒跚你的组织,而不是绘制一条明确的成功之路。你相信它的确是因为它是一种约束而不是一种促成因素:它使我们对变化过于僵化和有条不紊; 迫使我们长期坚持不好的想法,我们失去了实时识别环境变化和机会的能力。从这个意义上说,传统的策略就像我儿子在他两岁时常常带着的珍贵安全毯:一开始是新的和明亮的,但几个月后,
  
  你可能会问:“在一个数字世界中,传统战略的运作速度太快,需要什么才能取得成功?”战略敏捷!战略敏捷是 近乎实时地制定和执行战略的能力; 敏捷,敏感,不要在我们的思考中过于规范或严格。既然世界正在以互联网的速度发展,那么你的策略是否应该有能力快速移动和响应?而且,战略敏捷性是数字战略的核心。
  
  需要明确的是,我并不是说你没有策略 - 但是,你和你的公司需要一个能够以当今数字世界的速度发展和响应的战略框架 - 无论你的行业的时钟速度如何。数字化的步伐无视公司行业的缓慢或快速。这是我们都是平等的一个领域 - 无论是行业还是纵向,数字化都会扰乱我们所有人。
  
  战略敏捷:它是什么,它的元素是什么?:
  
  战略北极星(令人信服的愿景):良好的战略始于对未来的清晰,简单和引人注目的愿景。对未来的强烈愿景催化了组织; 激励组织作为一个整体,并在其目标中有抱负。它同样激励组织,并产生紧迫感。需要注意的一点是:它不应被视为一个坚定的目的地 - 而是作为指导组织到达目的地的指南针。
  
  决策的速度和紧迫性: 今天,组织行动的速度和决策速度是成功的主要指标之一,原因很简单:世界正在快速变化,您的组织也必须发展以适应这种速度。缓慢适应是数字时代的死亡。当我还是英特尔的年轻制作经理时,我有机会向Andy Grove提出一条建议。他的回答是:“做出决定!”他可以说我发现他的建议没有给人留下深刻印象。他提出了这样的清晰度:“组织决策的速度与成功或失败的速度成正比。任何人都无法真正做出让公司陷入困境的决定 - 在今天的现代公司中,有很多制衡机制。在每一天做出决定并向前推进球。“在我看来,生活的话语!
  
  聘请最佳人才:零妥协在这里!最优秀的人的投资回报率是普通团队成员的多倍。这些人倾向于拉动团队的其他成员并将每个人的游戏提升一个档次。并且......偶尔,这些人就是小牛队 - 船摇杆和组织鞍座上的毛刺。抵制打破这些人或驱逐他们的冲动!这些孤独的声音可以是足以击败组织惯例并呼叫BS的声音。
  
  赋权:对于许多组织来说,这是一个巨大的文化变革。正如共产主义意识形态向我们展示中央计划效率极低,对于自上而下的指挥和控制管理也是如此。而且,不,我不是在没有任何结构的情况下倡导一种自由的管理理念。但是,严格的等级制度并不倾向于赋予所有级别的决策权 - 只是组织需要它来快速感知和响应的地方。我过去常常告诉谷歌的团队,“作为贵组织的领导者,我想花一些时间在引导你的火车引擎上,但大部分时间我都想把它花在守车上去旅行,当它偏离时,轻轻推回火车。“
  
  信任:你雇用了最好的人,授权给他们并给他们资源 - 现在,让他们走开!我已经无数次地学到了这个课程:有多条路径可以到达目的地:如果你没有在人们周围设置边界或将它们放在僵硬的盒子里(并且不假设他们可以做什么和不能做什么),他们会以他们的聪明才智,创造力和成果让您惊叹不已。正是在组织混乱的这些边缘,创造最多的是创新。
  
  拥抱外部守门人:最好的公司拥有强大的文化 - 这通常是一种资产 - 除了一个领域:为组织注入外部知识,培养不同的观点并提供不同观点的观点。大多数企业文化都有组织抗体,试图摧毁与您的组织不一致的想法和世界观。您作为领导者的工作是寻求,促进,培养和保护这些外部思想。再次,向我展示一个组织,它不会通过外部观点和知识来刷新自己,我将向您展示一个已经达到停滞状态的组织。这是顾问非常宝贵的一个领域 - 只是不要让他们成为组织的拐杖。
  
  衡量和问责:我已经管理过许多不同结构的管理组织:MBP(计划管理),MBO(目标管理),但我最喜欢的是Google的OKR(目标和关键结果)流程。随着组织的广度扩展和从个人贡献者到CEO的无缝扩展,这是一个可扩展的过程。在John Doerr的书中可以找到一个很好的概述:“ 衡量John Doerr的重要性:Google,Bono和盖茨基金会如何通过OKR来撼动世界。”
  
  审核并更新您的策略:在本文前面,我说过您的战略北极星需要一个方向,而不是一个绝对的目的地。为什么?除非你有一个水晶球,否则你没有正确的策略 - 如果你是好的(或幸运的话),你可能已经有70%的正确率。这种情况可能由于你无法控制的各种原因而发生 - 而且完全没问题。每隔6个月和12个月,审查并更新策略 - 任何更频繁地使组织崩溃的事情 - 他们开始将战略视为分散
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点击次数:  更新时间:2018-09-06 10:41:35  【打印此页】  【关闭